先给结论
- 这是量化表，不是问卷。十个数字都要能从现有记录里取出来；填印象分等于没用。
- 十个数分三组：交付侧四个、复用侧三个、升级侧三个。三组正好对应上一篇讲的三根参照尺。
- 每个数都有对应的区间。数完十个，档位不需要讨论，它自己会浮出来。
- 数不出来本身就是答案。十个里有三个以上取不到数，通常说明记录体系还没建立，这本身指向低档位。
上一篇给出五个档位：一单一版、同源多版、参数配置、版本发布、平台开放。这一篇解决一个很实际的问题——怎么在没有争论的情况下，把自己放到其中一格里。
答案是数数。档位是一个判断，而判断容易吵起来；数字不吵，数完就有结论。
一、先说清：这是一张量化表，不是一张问卷
问卷问的是感受，量化表取的是记录。两者的差别在核查时会体现出来：问卷的答案没办法举证，记录里的数字可以。
所以这张表有一个硬要求：每一个数字都必须指得出来源。实施记录、工时系统、版本管理、需求池、客服工单——至少要有其中之一能支撑这个数。取不到数的时候，不要估，就记「取不到」。
一个必须提前说的坑：如果按印象把十个数字都填满，这张表会变成自我安慰的工具。因为它会得出一个漂亮的档位，而这个档位没有任何记录支撑——等到申报核查或者融资尽调要举证时，这套数会整体作废，连带影响其他材料的可信度。取不到的数字，「取不到」就是它的值。
二、三组十个数字，以及各自的区间
下面这张表是这张自测表的全部内容。第三列写的是从哪取数，这一列比前两列都重要。
| 分组 | 要数的数字 | 低档位的样子 | 高档位的样子 | 从哪取数 |
|---|---|---|---|---|
| 交付侧 | 新客户首次上线所需实施人天 | 接近一个完整项目的开发周期 | 趋近于零，客户自助开通 | 实施记录、项目周报 |
| 单客户交付期内的代码改动量 | 整份代码，与主干基本无关 | 零改动，或仅配置文件 | 版本管理的提交记录 | |
| 交付期内必须到现场的人天 | 每个客户都要派人常驻 | 远程支持为主，不上门 | 差旅与现场支持记录 | |
| 交付人力里「新开发 : 交付实施」的比值 | 新开发占绝对多数，每单都在重写 | 实施占多数，新开发集中在版本迭代 | 工时系统按项目归集 | |
| 复用侧 | 同一个功能近一年被重复开发了几次 | 几次就有几次，各做各的 | 一次，之后靠配置或开关复用 | 需求池、项目立项记录 |
| 客户差异里靠配置解决的比例 | 几乎为零，差异一律改代码 | 大部分差异不动代码 | 配置清单与需求记录的比对 | |
| 客户需求中「以前实现过」的占比 | 很低，多数需求都要新做 | 很高，多数需求能在已有能力里找到落点 | 需求池的受理记录 | |
| 升级侧 | 最近一次统一版本发布距今多久 | 没有统一发布，或超过一年 | 有稳定节奏，按季或按半年 | 发布记录、版本日志 |
| 升级一个已交付客户所需人天 | 要上门、要单独回归测试 | 按说明自助升级，或远程一次完成 | 实施工单、客服工单 | |
| 并行维护的分支或定制版本数量 | 约等于客户数 | 只有一个主干版本 | 版本管理与分支清单 |
三、怎么把十个数落进档位
落档的规则只有一条，但这一条非常关键：
十个数字里，取最低的那一档作为结论。
理由是：档位描述的是「一次交付要付多少代价」，而代价由最薄弱的那个环节决定。一家公司可能升级很规范（有版本节奏），但交付仍然每单改代码（新客户要现场驻场）——这种情况下，客户数一涨，交付人力照样跟着涨，实际成熟度就停在二档。用升级侧的高档去覆盖交付侧的低档，得出的结论会在利润表上立刻被否定。
一句算账的话：把交付侧的「新客户实施人天」与这几年客户数的变化放在一张图上。如果两根线同步上升，无论其他八个数字多好看，档位都在二档及以下——因为这正是档位低最直接的可观测后果。
四、数不出来，本身就是答案
这张表最常见的失败方式不是数错，是数不出来。
如果十个数字里有三个以上必须靠回忆来填，说明公司还没有按项目归集工时、没有把需求收进需求池、或者没有记录交付全过程——而这些记录体系本身，就是产品化的组成部分。没有记录的交付，只能是一次性的现场服务，无法被复用、也无法被核实。
这时候正确的动作不是硬填，而是两件事同时做：一是先把记录建起来，哪怕从最粗的字段开始；二是把这次的「取不到」当成第一条结论。记录体系到位的过程，往往和档位往上走的过程是同一件事。
还有一层现实价值需要点出来：这套记录同时是申报材料的底座。交付与研发的工时怎么分、人员与项目怎么对、成果与产品怎么连，靠的都是同一批记录。所以先把记录建起来，等于同时做了产品化改造和材料准备两件事。定制阶段的人到底能不能算科技人员、按什么标准算，见高企科技人员认定标准全解；辅助账怎么按项目建、六个高频误区在哪，见高企研发费用归集实操指南；研发项目与工时记录的写法，见高企认定研发项目（RD）撰写全攻略；而产品该怎么分层拆开、哪些算独立产品，可对照物理结构与逻辑结构：同一个产品的两种拆法。
数完档位之后，下一个问题是往上走。下一篇给四级台阶，以及每一级那句「可以往上走了」的触发信号。刻度本身的口径见产品化程度的五档刻度那一篇。
本文为申报方法论梳理，属实务建议层。文中十个数字及区间是本文按实务经验整理的观察口径，不是官方认定指标，也不对应任何认定标准中的分类；涉及科技人员认定、研发费用归集与高新技术产品（服务）收入的判定，以《高新技术企业认定管理工作指引》（国科发火〔2016〕195号）及当年度申报通知为准。本文不构成对任何具体企业财务判断或申报结果的预期。
